汽车强人费迪南德.皮耶希确实取得了巨大的成功,但是,这位72岁白叟的汽车故事还远远没有停止.《汽车贸易评论》为你梳理了他跌荡汽车生活中的感与悟
ABR记者 张南
"在我们家中,孩子们从五岁起就可以坐在副驾驶座上换挡.变速箱当然是不同步的,父亲踩油门,我们孩子当中的某个人试着在最佳的时刻换挡.如果发出了恐怖的喀啦喀啦声,那我们这些新手就很长时间不能摸换挡杆了."
"在上大学期间,母亲送给了我两辆残缺的戴姆勒汽车.我将这两辆车的残骸组装成一辆能够短途驾驶的汽车,然后又在车子上贴了萨尔茨的车牌S201.这是辆天蓝色的汽车,至今还能在斯图加特的保时捷博物馆里见到."
"当我拿到了科技大学的毕业文凭后,家里人异常愉快,仿盛大传奇私服,因为波尔舍.皮耶希家族终于出了一个真正完成大学学业的人."
说这话的人是当今世界的汽车能人费迪南德.皮耶希(Ferdinand Piech).他在其自传《汽车与我》中回想了他2002年4月前的汽车人生.在卸任大众汽车集团董事长后,他如斯感叹:"人生中最刺激的莫过于尽力实现自己的假想.如果我已经实现了,或者看到我确定将会实现,那我会感到枯燥无聊.在目的已经实现的状况中,我再也不会产生任何激情,相反心中会觉得巨大的充实."
他在随后出任大众汽车集团监事会主席时曾经表示,"我会忠告自己,不要插手日常的管理事务.只要账目没问题,慷慨针正确,我的工作就算完成了."但是谁能够料到,不甘于空虚的他尔后不仅将当时他选中的大众董事长毕睿德提前赶下了台,而且随后在与保时捷的斗法中成功赶走收购大众汽车的始作俑者mm56岁的保时捷董事长魏德金(Wendelin Wiedeking).
保时捷收购大众已经创痕累累,费迪南德.皮耶希通过反收购保时捷最终将钱留在了两大家族里,债权将由小股民来背负.他让保时捷的继续者波尔舍家族和皮耶希家族在最后一分钟团结在了一起.
费迪南德.皮耶希是被誉为"20世纪最出色汽车工程师"的弗迪南德.波尔舍博士(Dr.Ferdinand Porsche)的外孙.弗迪南德.波尔舍在1931年创立了以自己名字命名的汽车工程公司,1940年代末开始生产以保时捷为品牌(作为姓名的Porsche译为"波尔舍")的超级跑车.
费迪南德.皮耶希大学毕业后先在保时捷公司工作,后来在波尔舍家族和皮耶希家族毕竟谁来引导保时捷公司时产生了宏大的内部纷争.他说:"家庭中的抵触盘根错节:老一代之间,老一代和年青一代之间,希望朋友们都能把这篇文章转到你的空间里~,年轻一代的皮耶希内部和波尔舍内部、皮耶希家族和波尔舍家族之间都有矛盾.于是拉帮结派,你说东我说西,钩心斗角全都来了,一片凌乱."
作为解决方案,最终,费迪南德.皮耶希和两大家族的所有人都分开了保时捷公司的治理层.他随后将自己全部的人生交给了奥迪和大众汽车.他的论断是:"我想,在当时的混战中,我是最不担忧失去什么的人.家族内的纷争,使我想到家族之外去证实自己的能力.我当时就深信,我到哪家汽车公司都能获得胜利,只有在我敬爱的家眷当权的公司我不敢肯定."
费迪南德.皮耶希确实取得了巨大的成功,但是,这位72岁的老人的汽车故事还远远没有结束.《汽车商业评论》为您梳理了他汽车人生中的感与悟,愿望能够有助于大家未来的思考和举动.
技术
开发全镀锌技术无疑是我事业上的一个重要闪光点
我在保时捷时,用不锈钢资料制作汽车的设法就很吸引我.改良911系列,全部尾部应用双面镀锌的钢板,生产本钱只要进步74马克,我们就能造出一个完善的车尾.
后来的保时捷董事长福尔曼认为不值得花这笔钱,所以,他不批准使用镀锌部件.两年后他碰到了伟大的麻烦,从加米施n帕藤基兴那样的地方不断打来的求助电话,令他不得不转变意见,甚至于下令使用最昂贵的淬火镀锌的方式.从1976年开始,保时捷推出的所有车型都采取镀锌钢板,成为世界上第一个使用全镀锌钢板的汽车公司.
多年来,奥迪80在故障和顾客满意度方面的统计数据都令人十分满足.但是有一点例外:耐腐化性.奥迪的喷漆装备陈腐,喷油漆时的筹备工作做得也不好.如果福气不好的话,可能两年过后油漆就要开始脱落,车开始被腐蚀.
当我们同保时捷就924车型达成一致,准备将这款跑车交给奥迪在卡苏姆的工厂生产时,奥迪获得了使用全镀锌材料制造汽车的好机会.保时捷得到了更好的新车型,我们获得了新技术,可以将镀锌钢板设备在奥迪的车型上了.第三代奥迪100(从1982年起)是第一批使用镀锌材料的奥迪汽车.
我们满怀高兴地将奥迪是"全镀锌"的质量保证进行高调宣传.这马上对二手车市场上的奥迪产生了影响.以前,如果人们买了奥迪再立刻卖掉,要考虑到30%的贬值率.自从采用全镀锌技术后,奥迪汽车的贬值率降落到与奔驰汽车一样,是15%.
大众汽车公司奉行的反对全镀锌的准则,直到1993年我去了沃尔夫斯堡之后,才有所改变.作为技术人员和管理者,开发全镀锌技术无疑是我事业上的一个重要闪光点.
定名
我认为对于这种机能的车,名字中不能有任何纤弱的成分
奥迪最杰出的处所,就在于它在某些方面有着不可替换的、举世无双的特征.比方在轿车范畴中首推的全时四轮驱动技巧,就是被众人熟知的Quattro四轮驱动.
现在我已确信,全时四轮驱动是大功率轿车不可缺乏的技术.这是跟着时间的推移,我改变自己的见地后才得出的意识.在我仍是孩子的时候,曾亲历菲利舅舅开发cisitalia赛车的过程,他那时所说的一句话总在我脑中回响,"只有雨蠢才用得上全时四轮驱动".
我脑筋中再次产生全时四轮驱动的动机是在20世纪60年代中期,也就是英国跑车公司延森推出领有4WD四轮驱动技术的前置先驱车型的时候.
瓦尔特.特雷泽(Walter Treser)是干起活来不要命的名目负责人,他最先提出quadro这个名字.我认为对于这种性能的车,名字中不能有任何荏弱的成分.讨论了几个回合后,我们最后决定采用小写的quadro这个名字.
当我们终于从母公司大众汽车得到批准,可以投产quadro的时候,我们全力抵御他们反对quadro这个名字的看法.他们认为应该取名为CARAT,作为"全时四轮驱动涡轮双座运动车"的缩写.
能够设想,要是咱们的车真用了CARAT这个名字,那它会阅历如许苦楚而艰巨的过程.
设计
终极的计划应该由设计师决议,然后我们达成高度一致
早些年,我并不重视车身的形状设计.我对莱蒙德.勒维(Raymond Loewy)的宣扬口号感兴致("丑恶的货色老是卖不好的"),可我不太喜欢他设计的产品.
当我在奥迪公司负责整个研发部门的时候,形状设计并不是我们品牌的闪光点.我的前任路德维希.克劳斯在技术上的想象力丰硕而勇敢,但在形状设计上却保守地遵守着既定的规则.
对提交给我的设计款式,我不会总是很满意.我当然会明白表示,但是我从不到处讲自己喜欢别的什么样式.最终的方案应该由设计师决定,然后我们达成高度一致.
管理
只有某个人确实有事要汇报,他才有必要来向我汇报
在哈恩博士成为我上司的这11年中,我们的关联平庸,彼此坚持一定间隔.刚开始时,他想跟我之间互相以"你"相当,然而我表现,作为下属,我更爱好对上司保持尊重.
我想,哈恩赏识我作为技术人员和实干家的能力,认为我在集团中发挥着很重要的作用.但是,有时候他也受不了百分之百的皮耶希风格.不可或缺与令人无法忍耐之间的矛盾,决定了他与我之间的关系起起落落.
另外,哈恩的等级观点很重.即便后来我已经担任了奥迪董事长,我还必须每周都要去沃尔夫斯堡一趟,就奥迪的情况向他作一小时的汇报.我的毕生中从来不对别人要求过这样的情势主义.我认为畸形的情况下,只有某个人确实有事要汇报,他才有必要来向我汇报.
学习
为了战胜日本汽车制造商,我们必须先向他们学习
并不是某些特定的车型,而是某些人的行动引起了我对日本的兴趣.部门起因也是因为我的一些特别经历.
作为奥迪的采购负责人,我同日本爱信公司的销售负责人签署了一项为期多年的供货合同,由他们为我们提供化油器.爱信公司的销售负责人没有服从日本的通例,在只有他一人在场的情况下签了字.因为忽视,他签了一个甚至低于成本的价格.
遇见这种情况,任何一个欧洲供货商会试图捉住哪怕是最小的机遇,通过附加条款,将价格从新调剂回来.但是,在整个合同期间,日本人一直都遵照着合同划定的价格.在后来的几回谈判中,那个当时签合同的人也在场.我看到,他被提职为一名化油器方面的普通工作人员,在从头开始自己的事业.
另外,令我印象最深入的是日本人在20世纪70、80年代对服务的理解和实际.在他们看来,服务是天经地义的,而且要精致入微.我们越是赞美日本商业文明中的这一点,就越能明白地看到,日本在向欧洲和美国经济宣战.为了克服日本汽车制造商,我们必须先向他们学习,首先是学习他们的生产率和产品德量.
谈判
采购谈判,既需要工程师的知识,也需要企业家的智慧
改良效益的最快门路是从集团的采购下手.当时,我们几乎不敢想象,能向所有零部件供给商提出减价15%的要求.
担任奥迪公司董事长时,我直接负责采购部门,我还试着每年都亲身履行两三件有难度的采购项目.好比说ABS系统,我想购置价格最合适的德国产ABS.德国ABS的供应商有博世和特维斯,在前期我们和这两家都进行了协商.母公司已经与特维斯签了约,但我没有急着定下来,而是先到处打探情况.我得悉宝马公司也在和他们谈判,就想法控制了能及时得到新闻的渠道.宝马与特维斯的谈判进行得很艰难,不过最终还是谈成了.
这时我知道该出手了:特维斯的价钱已经濒临底线,而博世必定不想第三次成为失败者.我就和博世开端了会谈.在此进程中,既需要工程师的常识,也须要企业家的智慧.前者知道ABS体系如何运行,后者晓得公司内部的政治mm假如统一行业内,一家企业已经获胜两次,而另一家却输了两次,老板们会说什么?这些事都是相互有关系的.
成果,奥迪以特维斯的价格买到了原来更贵的博世ABS系统,由此节俭了上千万资金.
热忱
不要责备任何人,时刻做好预备,应从天而降的退场
大概从1988年起,何塞.伊格纳西奥.洛佩斯(Jose lgnacio Lopez)就已经申明鹊起.作为通用汽车所属的欧宝公司采购负责人,这个作风强硬的巴斯克人取得了光辉的事迹.洛佩斯的价值体现在他不断寻求公道化的思维方式,以及他建立的工作模式与程序上.
1992年秋,在集团的一次策略会议上,我提出把我还素来没见过面的洛佩斯作为大众汽车团体美国地域业务负责人的候选人.我需要的恰是一个工程师出生的洽购专家.他不是搞研讨开发的那种技术职员,但是他懂得从技术开发到出产的全体流程.
洛佩斯令我印象最深的,是他僧侣般的热情和不断产生力气的内禀,我当然不搞个人崇拜,而且对个人崇敬始终抵制,但是洛佩斯那种鼓励他人投入工作的能力,确实令我叹服.他能使人感到这世界上再也没有比工作更好、更高尚的事情.他不仅影响他的员工像他那样戴手表,而且将这种立场影响到每个细节和每件详细事务中.一群精神并不集中、身材斜在座位靠背上的听众能一下变成勤恳的工作团队,效果几乎太巧妙了.他到底是如何令他人英勇跨过分堆的呢?
无论如何,洛佩斯都能够强烈影响到与他打交道的人.他令我坚决了我的一种信念,只管这个信心我很早就已经有了:不要责怪任何人,时刻做好准备,应答突如其来的退场,在终生的最后时刻不要留什么遗憾.
配合
我原则上不反对超大型企业与小型专业企业共同在某一特殊领域发展
在1993和1994那两年动荡的岁月里,集团最上层也发生了根本的变更.我上任后即时就想解决斯沃琪的事情.两年前大众汽车公司已经同斯沃琪腕表的开创人尼古拉斯.哈耶克(Nicholas Hayek)签订了树立合资公司的合同.
双方独特研制并推广的这款迷你汽车应该具备"斯沃琪"的特色:有灵气,设计不同凡响,廉价,环保,不受任何等级思维的约束.
从原则上说,这当然是正确的.对于一个超大型企业与一个小型专业企业共同在某一特殊领域发展,我原则上不反对,而且我认为这很契合时期脉搏,并愿意考虑.但是,在当时的特殊情况下,我们的企业因为利润不佳而疲乏不堪,需要在各个方面鼓励士气.如果我们此时引进这个合资的"环保型未来汽车"项目,对我们的研发团队将是一个悲痛的信号,这等于说:你们没能力独破实现,所以我们只好请那个在手表上取得巨大成功的瑞士人来帮忙.
此外,我不赞成已经处于预研发阶段的斯沃琪汽车的技术设计.那么短的轴距无法提供汽车应具备的特性.在我看来那就是大象的旱冰鞋,连一个设计合理的灵活三轮车都比不上.对现在的SMART汽车,我也觉得是玩具.
产品
只有产品的多样化,才能使一个品牌具有魅力和感召力
当我到沃尔斯堡上任时,大众汽车公司有28种车型.9年后这一数字已经到达了65种,但是仍没有笼罩到所有的细分车型市场.丰盛的产品线使我们有能力生产从遍及型到奢华车的所有车型.只有产品的多样化,才能使一个品牌拥有魅力和感召力,从而富有活气,当然,仅仅一味扩展产品线,在产品中却没有注入自己的特点和感情因素,那是毫无意义的.
不言而喻,基础越扎实越广阔,向上发展的空间就越大,我们也就越有可能拿出精彩的车型.这样的情理对守旧的企业同样实用.
在出色纷呈的车型系列背地,保障其经济性的最要害因素就是平台战略.基于这个能保证经济性的基本,可以同时开发、生产出良多新车型,否则这么多新车需要的是天价估算.平台战略不是大众汽车公司或我自己的发现mm我们只不外比其余公司对这个概念懂得得更全面,应用得更好一些.
感触
凝听和浏览对我所起的作用远不迭观看
如果我想到什么目标,我就直奔主题地直接去解决问题,并不在意我身边的情况.四周的人可能因为我有限的视线而感觉不舒畅,而我只不过是将留神力集中在最实质的问题上罢了.
我是那种主要通过凝视和察看获得内心实际感想的人,聆听和阅读对我所起的作用远不及观看.我视察着,然后从心坎做作的联想中产生出思路,这种思绪将指引我的思考与打算.
在公司的最高层始终保持一团和睦是不可能的,最好的结果无非是每个人竭尽所能,而竭尽所能也未必就是协调.
我始终坚信不疑的是,宁肯辞退一个不适应情况的高等经理,也不能去冒公司日渐虚弱的危险,那会损失多少千个工作岗位.
团队
在灾难事件的报信者之后就应该当即出现一个问题的解决者
每当我进入一个全新的工作领域时,只有先组建一个正确的团队,事情才能走上正轨.
在奥迪工作的21年里,我做到了总是只把工作交给能够解决它的人.在沃尔夫斯堡,我又用了几年时间,将所有的事件只交给那些负责的、适合的并有才能的人.
开始的时候,公司面临问题时的情景,犹如所有人都跑到火灾现场,只是看着熊熊烈火,却什么都不做.现在这种景象基础消散了,很全面的菜单,至少在沃尔夫斯堡和英戈尔施塔特是如此.我的习惯是,在灾祸事件的报信者之后就应该立刻涌现一个问题的解决者.
多来年,我在工作中始终保持团队精神,外公是我们的模范.在费迪南德.波尔捐躯边,五六个多年的共事严密地组成了一个值得依附、富有创造力的团队.在今天的集团公司里,团队合作的意义比当时更要普遍,但是一个中心小组却始终让我最可依附.
秩序
打破只有部门领导才能回答上级问题的旧有等级习惯
作为一个工程师,我的创造性不在于发展自己的想法,而是擅长将各种不同领域的创造性设想联合在一起.
为此,首先要与不同部门和不同级别的许多人进行讨论,提出准确的问题.这需要攻破无论在什么情况下只有部门领导才能答复上级问题的旧有等级习惯.当我直接与某个一线员工接触时,有些部门领导会感到威望受到鄙弃.我认为,这样的经理即是人为地在为自己失掉信息制造阻碍,因为他想以金字塔形式自上而下地解决问题,而不是兢兢业业,站在问题真正产生的地面上.
当然,在实际从事研发的工程师们与自身具备技术创造力的领导之间,存在着一种张力.一个总有新发明的上级,他手下员工发展兴许会受到妨碍.我愈是挖掘自己在衔接不同线索方面的才能,就愈发感觉自己创造创造的天性并不重要.
我在大众汽车公司近些年里,每周只在第13层的办公室里待几个小时,因为那里无法反应出公司的实在生活.真实生活在外面,在研究发展部、车辆试验部和设计部,在那些地方取得的所有创意被贮存下来,然后构成某种组合.
这是一个对发问、追问、质疑、联想、试验进行综合管理的过程,同时在时间上要有紧急感.我的质疑和反映让大家清楚,我的欲望是将带动企业向前发展,相对不是斟酌个人的兴趣,这是因为我真的喜欢汽车,始终都喜欢,能把汽车做得越来越好的想法总是令我高兴,所以我保持了工作与兴趣的平行发展.
实验
设计和试验是等同重要的两个方面
对一个汽车公司的研究开发工作来说,设计和试验是平等重要的两个方面.如果没有经由这一系列的试车,大众汽车公司的董事会是绝对不会批准某个新车型投入量产的.大体说来,我与汽车的直接接触主要在四个场所上.
夏季试车和冬季试车普通每年各举行3次,每次试车2~3天.重要的义务是测尝尝验样车是否可以投入系列生产,研发部门必须证明新车型从生产到销售的实际操作性.作为"竞争目标",其他公司的产品也会加入测试.
第二类的重要试车是在欧洲进行的试车,这项试车无论在哪个地方进行,我们一直称其为"土耳其试车".参加这里测试的是用系列模具生产出来的汽车,主要考察的是,试验样车所取得的实际后果是否得到了保存,新模具是否保证正确地生产.这项测试常常可以让问题裸露出来.
之后,在德国还会有一次小型的对照试车,个别都会与工厂观察部署在一起实行.我们在这次试车中提出并探讨新呈现的问题及其解决措施,也可切磋是否同意质量保证部门的投产申请.
每天开不同的车在工作跟家之间来回,对我十主要.我简直天天都换一辆车,连续一直地"换车"总会使我发生新主意.
质量
车身工艺是最直观的阐明品质好坏的局部
1994年POLO临上市之前,我要求更改仪表板和车头部分.将投产日期推迟的决定并不轻易下,但是对在最后一分钟发明缺点,我一定要解决它,决不放任自流.
令人吃惊的是,让我们日常使用的汽车显得好一些还是差一些的因素,经常是琐碎的细节.
我个人的偏好使人们用"缝隙狂"来形容我.我要求缝隙精确到毫米的意识来自于我还在的奥迪时候,那时我们在质量上必须与日本车一争高低.车身工艺是最直观的解释质量好坏的部分.
当时大家都说,日本人在缝隙上的处置技术比我们精确半毫米.我不想接收这个事实,所以我招集包含魏智博在内的几位生产专家花功夫研究,最终通过多加一道磨削程序达到了更准确的要求,并首先在奥迪上利用.当初我们整个集团都能达到这个程度,而且毋庸多加一道工序.
总经理
过于典型的销售人才可能会沉湎于其中而无法放眼全局
我曾经信任,由一名销售专家担负首领会对奥迪这个品牌有利益.之所以有这种见解,是由于多年来奥迪公司的销售权始终被大众汽车公司所把持.因而,对我来说,销售存在特殊重要的意思.当时我以为,一个汽车公司的总裁要么应当来自研发部,要么是来自销售部.
今天我限定的范畴更加小了:他必须来自技术部分,或者是研发部、生产部的技术人员;他必须全身心肠酷爱汽车(而不是短时间内学到的某些汽车知识);他必须可以料想到十年后的情形;他需要有技术基础,这样才干进一步施展相应的想象和构思.
销售人员总喜欢在销售自己的产品时使用一些最新的竞争伎俩.一个过于典范的销售人才可能会沉沦于其中而无奈放眼全局.然而,奥迪需要的不是短期行为.
服务
与顾客联系越紧密,顾客就越容易原谅汽车的小缺点
1990年代中期的某个时候,我想要知道,那些到我们沃尔夫斯堡提取新车的顾客是怎么想的.他们这么做并非出于什么实际的原因,或者是为了省钱,他们是想在提取新车时,在他们新车的出生地有些特殊的经历,他们兴趣盎然,并乐意为此抽时间mm这是好顾客的幻想尺度.提了车的顾客,之后应该成为大众汽车集团更动摇的顾客.
我把汽车行业看成是一个全面的服务行业,它有很多机会同顾客建立联系.如果与顾客的联系越紧密,顾客就越容易谅解汽车的小弊病或汽车公司组织方面的过错.是让顾客在买车时与该品牌进行惟一的接触,还是让顾客认为自己始终处于一个舒服、友爱、服务周密的大家庭中,这之间的差别是很大的.顾客应该能够得到汽车公司长期的回访和意见咨询,买车不应该是两者之间接洽的终点,这是一个狭义的、更机动多样的服务问题.
第一步,我们想建筑一个体面的提车核心.尽管两幢停放待取新车的玻璃塔成为了汽车城的标记,但是建设一个好的提车中央设想早就以绝妙的方法独立于提车自身.
品牌
品牌自身发展很重要,不应该堵死向上发展的途径
辉腾(Phaeton)这个名字直到最后关头才浮出水面.它确切是民众汽车品牌在这个级别推出的第一款车.
任何一个以寰球为市场的汽车品牌,都要可能提供各个级别的车型.大众汽车品牌也必需逐步供给初级别的车型,以便为顾客进级换代的要求服务.帕萨特的顾客有权利请求大众汽车品牌为他提供更高一个级别的车型.
此外,品牌本身的发展也很重要,不应该堵逝世自己向上发展的道路.尤其是像大众汽车这样大的品牌,传奇发布网,一定要不断地扩大,向更高的目标前进.对整个团队来说,这是个巨大的精力支柱.
至于大众汽车品牌鲸吞奥迪品牌的话题,只有奔跑和宝马对此才津津有味,外界基本不称其为问题.
赛车
我本人的猖狂活动豪情在30年的时光里逐渐消退
我在保时捷时博得的最后一次勒芒车赛成功是在1971年.我自己的疯狂运动激情在30年的时间里逐渐消退,我变得更沉着、更客观,能更精确地考虑投入产出比的因素.这正是为什么直到今天我们集团内没有一个品牌参加F1赛车,F1赛车需要的钱太多了,多得你根本无法搞清mm只要沾上F1,兜里的钱就会像流水一样消失.
在正常情况下,运动汽车和量产汽车之间技术的彼此影响越大,汽车生产商为赛车投入的钱就会越多.
当年,制动盘就是在赛车上先经过了重复试验的,半个世纪后的今天,赛车运动的发展不会再对普通的量产汽车产生这么多有利的影响.
趋势
柴油发动机将持续盘踞主导位置,至少在欧洲
我们为汽车未来的主流趋势做好了准备.我认为,柴油发动机将继承占领主导地位,至少在欧洲.
普通汽油动员机和直喷汽油发念头之间的比拟结果很显明,后者被大众汽车集团称为FSI.试验台和轮回实测测试结果表明,FSI的油耗比一般汽油机低12%,在日常驾驶中甚至低15%.
我主意,大众汽车集团将用FSI逐渐代替所有的传统发动机.至于将来具有革命性的发动机将会是什么样的,我没有概念.最具可能性的是氢燃料电池.
可能性
1升油耗汽车展现了一种新的汽车家族的可能性
1升油耗汽车的想法要追溯到第一辆3升油耗汽车刚问世的时候.随着时间的流逝,我越来越盼望,在我的任期内,在我65岁诞辰前亲眼看到可以驾驶的样车.我卸任前最后一次上班,开这辆车该是最合适的了吧?
为了不使我们的研发工作成为游戏,我们当真研究了这款车未来量产的可能性.也许会因此而出现一个全新的非主流车型呢!
设计奇妙的两座车,无可比拟的环保性能.并且可以在发动机系列中加装其他有意思的因素.前后排列的两个座位合乎空气能源学,展示了一种新的汽车家族的可能性:从合适年轻人日常驾驶的质优价廉的低档车,到功率强劲的超级运动车,无所不有.
生涯
发明力只有在绝对安静的日子里能力充足发挥
我的本性中有镇静的一面,也有为所欲为的一面,但是我知道,我的创造力只有在相对平静的日子里才能充散发挥.
对于我,最惹人关注的是我与表弟妹的关系,而后就是我有多少个孩子的问题.前妻克利娜(娘家姓普兰塔)和我有五个孩子.我同(表弟妹)玛雷娜(外家姓毛尔,前夫姓波尔舍,两人没有结婚)有两个孩子.在另外的一段关系中,我还有两个孩子.
1982年,45岁的我作为奥迪研发董事,结束了年轻时缔结的婚姻.就在我们(我和前妻克利娜)不可防止地向对方亮底牌之前,(25岁的女家庭老师)吴淑娜.普拉瑟(Ursula Plasser)出现了.
我非常喜欢吴淑娜,她美丽、乐观,和孩子们相处得无比好.我越发被她的豁达和天然气质所吸引,我们俩没过多久就擦出了火花.我的一个女儿mm只比吴淑娜稍小一点mm对她说:"你怎么会嫁给我父亲呢,你是个这么快活的人."
我的吴淑娜这么多年来一直保持着乐观的性情.在工作容许的情况下,我的情感也会被她带动起来.只有我不出差,我们就尽量在一起.
19岁的年纪差距和我们这段婚姻中的三个孩子一直让我忙个不停.我们的生活充斥了丰富的内容,但不再有我以前婚姻或伴侣关系中的那种持续缓和的状态.这种家庭生活让我更加温和、更加放松.
激情
在目标已经实现的状态...